Pela primeira vez na série histórica do estudo anual do Great Place to Work, a formação de líderes aparece simultaneamente como o maior desafio e a principal prioridade da gestão de pessoas no Brasil. Não é coincidência: o dado reflete uma pressão acumulada que o mercado corporativo vinha adiando e que agora chegou ao limite.
A pergunta que vale fazer, então, é: por que tantas empresas sabem o que precisam fazer e ainda assim encontram tanta dificuldade para viabilizar programas de desenvolvimento de liderança que realmente funcionem?
Parte da resposta está num ponto que costuma passar despercebido: o problema não é só a escassez de líderes preparados. É que a maioria das estratégias de aprendizagem corporativa trata a liderança média como destino, quando ela é, na verdade, o canal.
O gestor que ninguém formou para ensinar
Em muitas organizações, o caminho para um cargo de gestão passa pela excelência técnica. O analista que entregava bem vira coordenador. O especialista reconhecido vira gerente. Faz sentido do ponto de vista da meritocracia, mas cria um problema estrutural: esse profissional raramente recebeu preparo para desenvolver pessoas, muito menos para sustentar uma cultura de aprendizagem dentro da equipe.
O resultado é um gestor sobrecarregado, pressionado por entregas, que enxerga o treinamento da equipe como mais uma responsabilidade em uma lista já longa. Quando a área de T&D lança um programa, esse gestor assina a lista de presença. Quando o programa termina, o aprendizado raramente encontra espaço para ser praticado porque o ambiente imediato de trabalho não o sustenta.
Essa dinâmica explica por que tantos treinamentos corporativos têm bons índices de conclusão e resultados decepcionantes na prática. O conteúdo chega, mas não se instala. E o gestor do meio, muitas vezes, é o elo que faltou nessa equação.
Uma defasagem que o mercado começa a nomear
Os dados são diretos. O desenvolvimento da liderança aparece como a maior dificuldade para 43,9% das empresas e a principal prioridade estratégica para 57,4% delas, o maior percentual dos últimos cinco anos, segundo a 8ª edição do Relatório de Tendências em Gestão de Pessoas do GPTW. Ao mesmo tempo, 61,4% relatam dificuldade crescente para repor talentos perdidos e o turnover voluntário aumentou em quase 40% das organizações pesquisadas.
Esses números contam histórias diferentes, mas têm uma causa comum: a ausência de uma cadeia de desenvolvimento de liderança consistente. Quando um gestor sai, não há quem assuma com preparo. Quando alguém é promovido, o PDI chega tarde ou nunca chega. A fila de novos líderes existe no organograma, mas não na prática.
A tecnologia chega, os processos mudam, mas o gestor que deveria conduzir a equipe nesse novo contexto ainda está tentando entender seu próprio papel. E esse é um padrão que se repete em organizações de diferentes portes e setores.
O papel que a liderança média precisa assumir
Há uma virada conceitual importante acontecendo nas discussões mais avançadas sobre T&D: o gestor intermediário precisa deixar de ser apenas receptor de programas de desenvolvimento e passar a ser agente ativo na aprendizagem da equipe. Não como instrutor, mas como alguém que abre espaço, que conecta o conteúdo ao trabalho real, que reconhece o esforço de quem está se desenvolvendo.
Esse movimento redefine o papel da média gestão: de controlador de tarefas para facilitador do potencial humano. Parece um detalhe de linguagem, mas representa uma mudança profunda na forma como a educação corporativa precisa ser desenhada.
Uma estratégia de aprendizagem que ignora esse papel tende a funcionar em ciclos curtos: o colaborador aprende no curso, volta para a rotina, e em semanas o aprendizado se dilui. A liderança média é o único agente da organização com presença cotidiana suficiente para manter o ciclo vivo.
O que isso exige da área de T&D
Se o gestor médio é peça central na sustentação da aprendizagem corporativa, a consequência lógica é que formá-lo precisa ser prioridade, não pré-requisito. Isso significa construir trilhas de desenvolvimento que preparem o gestor não apenas para liderar resultados, mas para liderar o desenvolvimento das pessoas ao seu redor.
Na prática, envolve capacidade de dar feedback consistente, de identificar potencial nos membros da equipe, de conectar os objetivos de aprendizagem ao trabalho do dia a dia e de criar espaço psicológico para que as pessoas experimentem sem medo de errar. São competências que precisam ser desenvolvidas intencionalmente, com projeto pedagógico, não surgem como consequência natural de um cargo.
O modelo que entende isso começa o desenvolvimento pelo gestor, não pelo colaborador. Quando a liderança está preparada, a aprendizagem da equipe encontra chão para se firmar.
Uma crise que também é uma oportunidade
O fato de o desenvolvimento de liderança ter chegado ao topo simultâneo de prioridades e dificuldades é, de certa forma, um sinal positivo. O mercado está nomeando o problema com mais clareza do que antes. E quando um problema é nomeado com precisão, as chances de resolvê-lo aumentam.
As organizações que entenderem que a formação de novos líderes é parte estrutural da estratégia de aprendizagem, e não um programa isolado no calendário de T&D, vão sair na frente. Vão criar condições para que a aprendizagem se multiplique de dentro para fora, sustentada por quem está mais perto das equipes todos os dias.
A liderança média nunca foi tão exigida. Nunca foi tão necessária. E raramente foi tão esquecida nos planos de educação corporativa. Talvez seja hora de mudar isso.
Para empresas que ainda não sabem por onde começar, recorrer a consultorias especializadas em T&D, educação corporativa e desenvolvimento de conteúdo pode ser um caminho concreto. Esse tipo de parceria ajuda a identificar lacunas, organizar prioridades e estruturar trilhas de formação de liderança com intencionalidade pedagógica, algo difícil de construir internamente quando a área de RH já opera no limite da capacidade.
Referências:
Great Place To Work Brasil. Relatório de Tendências em Gestão de Pessoas 2026 (8ª edição).
SETCESP. Cobertura do Relatório GPTW 2026 com declarações de Daniela Diniz, chief communications officer do GPTW Brasil.
McKinsey & Company. Perspectives on Transformation. Análises sobre cultura de aprendizado e liderança em contextos de transformação organizacional.
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