Quando olhamos para as práticas globais de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), o cenário que se revela não é apenas de diferenças em orçamento ou tecnologia. É uma divergência mais profunda, de filosofia sobre aprendizagem, de cultura organizacional e de urgência estratégica.

Compreender esse contraste não é exercício de autocomiseração, mas um passo necessário para que profissionais de RH, designers instrucionais e líderes organizacionais brasileiros tomem decisões mais informadas sobre onde investir, o que replicar e o que adaptar à nossa realidade.

A Fotografia Atual: Números que Revelam uma Lacuna Sistêmica

O Brasil investe, em média, entre 1,7% e 2,1% da folha salarial em T&D, o que representa cerca de R$ 1.222 anuais por colaborador, valor que cresceu 14% em 2024, sinal de movimento na direção certa. No entanto, quando colocamos esse número ao lado do que é praticado nos Estados Unidos e em mercados maduros da Europa, a diferença é contundente: nesses contextos, o investimento por colaborador gira em torno de R$ 6.673, mais de cinco vezes o valor brasileiro, correspondendo a 2,9% a 4,6% da receita das empresas.

Mas o gap não é apenas financeiro. Um colaborador americano recebe, em média, 33 horas anuais de treinamento formal. No Brasil, esse número cai para 23 horas. São dez horas a menos por ano, por pessoa, na construção de competências que determinarão a capacidade competitiva das organizações na próxima década.

Esses dados, isoladamente, já seriam preocupantes. O que os torna críticos é o contexto em que existem: o Fórum Econômico Mundial estima que 37% das competências profissionais mais relevantes hoje estarão obsoletas ou substancialmente transformadas até 2030. Isso significa que empresas e países que não acelerarem seus ciclos de aprendizagem organizacional estarão, na prática, formando profissionais para um mercado que já não existirá.

Onde as Práticas Divergem. Quem Aprende e Quem Fica de Fora,

Uma das diferenças mais reveladoras entre Brasil e mercados globalmente maduros está em quem é o destinatário principal dos programas de T&D. No Brasil, aproximadamente 51% do orçamento de desenvolvimento é direcionado às lideranças. Há uma lógica legítima nisso. Líderes multiplicam aprendizagem e têm impacto cascata nas equipes. Mas esse foco concentrado também significa que a base da pirâmide organizacional recebe investimento proporcionalmente menor, o que fragiliza a capacidade de adaptação do conjunto.

Globalmente, a prática que ganhou mais força é o chamado skills-based learning — aprendizagem organizada em torno de habilidades específicas, mapeadas por função, nível e trajetória de carreira, não apenas por hierarquia. Esse modelo permite que uma analista júnior receba desenvolvimento tão estruturado quanto um gerente sênior, com trilhas personalizadas e métricas claras de progressão. Mais do que um modelo pedagógico, é uma aposta na mobilidade interna como ferramenta de retenção — algo que o Brasil ainda pratica de forma incipiente.

Como se Aprende e Qual Tecnologia Está em Jogo

Aqui, a distribuição entre treinamento presencial (47%) e Educação a Distância (53%) mostra um equilíbrio razoável na forma, mas esconde uma defasagem no conteúdo e na tecnologia. A maior parte das soluções de EaD utilizadas no país ainda opera em modelos lineares: cursos com início, meio e fim, avaliações padronizadas e pouca personalização adaptativa.

No cenário internacional, a adoção de LXPs (Learning Experience Platforms) representa uma mudança de paradigma: em vez de um catálogo de cursos que o colaborador acessa passando pelo RH, o sistema aprende com o comportamento do usuário e sugere conteúdos, conexões e experiências de forma proativa. A IA não é um recurso de automação, mas um motor de curadoria e personalização em tempo real.

Tecnologias de realidade virtual e aumentada (VR/AR) já são utilizadas em treinamentos de alta complexidade — simulações cirúrgicas, treinamentos de segurança em plataformas de petróleo, desenvolvimento de habilidades de comunicação em contextos de pressão — em empresas americanas, europeias e asiáticas de médio e grande porte. No Brasil, essas soluções ainda estão restritas, em sua maioria, a projetos de multinacionais ou experiências acadêmicas.

Essa lacuna tecnológica não é apenas estética. Ela impacta diretamente a eficácia da aprendizagem: estudos consistentemente mostram que abordagens imersivas aumentam retenção de conhecimento, reduzem tempo de treinamento e melhoram transferência para a prática real.

O Que se Aprende e o Que Já Deveria Ser Aprendido

Em todo lugar, há consenso crescente sobre a importância das soft skills: comunicação, pensamento crítico, gestão emocional, colaboração. Mas há diferenças importantes na profundidade e na aplicação desse consenso.

No Brasil, o desenvolvimento de soft skills ainda está fortemente associado à formação de lideranças e, em boa parte dos casos, acontece por meio de workshops pontuais sem integração com o fluxo real de trabalho. A IA generativa começa a ser utilizada em simulações de conversas difíceis, feedbacks e tomada de decisão, mas de forma experimental, não sistemática.

Globalmente, o movimento vai além das soft skills tradicionais. Competências como AI literacy (a capacidade de entender, questionar e trabalhar com ferramentas de inteligência artificial), pensamento sistêmico e ética tecnológica já são incorporadas em programas estruturados, especialmente em setores como marketing, jurídico, finanças e saúde, onde a IA está redefinindo não apenas a forma como se trabalha, mas o que cabe ao profissional humano decidir.

Por aqui, a discussão sobre IA nos programas de T&D ainda é, em sua maioria, sobre como usar o ChatGPT, não sobre como pensar com e além das ferramentas de IA.

Como se Avalia e o Que Isso Diz Sobre Maturidade

Talvez a diferença mais sintomática entre as práticas brasileiras e globais esteja na avaliação dos programas de T&D. No Brasil, o modelo de Kirkpatrick, que propõe quatro níveis de avaliação: reação, aprendizagem, comportamento e resultados, é amplamente conhecido, mas raramente aplicado em sua totalidade. A maioria das empresas para no primeiro ou segundo nível: mede se o participante gostou do treinamento e, eventualmente, se aprendeu o conteúdo imediato.

Internacionalmente, organizações medem o impacto real: redução de erros operacionais, aumento de produtividade por equipe, diminuição de rotatividade atribuível a programas de desenvolvimento, avanço em trajetórias de carreira pós-treinamento. Mais do que isso, usam modelos preditivos para identificar quais colaboradores têm maior risco de desligamento e intervêm com programas de desenvolvimento antes que o problema se manifeste como vacância.

Essa diferença na cultura de avaliação cria um ciclo: sem evidências de ROI, é difícil justificar maiores investimentos; sem maiores investimentos, não há recursos para construir sistemas de avaliação robustos. O Brasil está, em muitas organizações, preso nesse ciclo.

Por Que Essa Diferença Existe? Raízes Estruturais, Não Apenas Culturais

Seria simplista atribuir o gap a uma suposta menor valorização da aprendizagem no contexto brasileiro. As causas são estruturais e merecem ser nomeadas com precisão.

O PIB per capita brasileiro limita os orçamentos absolutos disponíveis para T&D, mesmo quando a proporção da folha é razoável. Crises econômicas recentes, incluindo os impactos prolongados da pandemia, frearam programas que estavam em expansão e criaram pressão por cortes exatamente nas áreas consideradas “não essenciais” pelas lideranças, entre elas o desenvolvimento.

A concentração geográfica da inovação em T&D nos centros de São Paulo e Rio de Janeiro cria desigualdades regionais profundas. Empresas do interior, do Norte e do Nordeste, que juntas empregam uma parcela enorme da força de trabalho brasileira, têm acesso muito mais limitado tanto a soluções tecnológicas quanto a profissionais especializados em design instrucional.

Por fim, há uma questão de regulação e incentivo. O Brasil tem uma cultura forte de T&D compliance: treinamentos obrigatórios por Normas Regulamentadoras (NRs), segurança do trabalho, legislação trabalhista. Esse modelo garante um piso mínimo de desenvolvimento, mas também direciona recursos e atenção para o cumprimento normativo em detrimento da inovação e da aprendizagem estratégica.

O Impacto Concreto Para o Brasil

As consequências desse descompasso não são abstratas. Uma força de trabalho que recebe menos horas de treinamento, com menos personalização e menos avaliação de impacto real, produz resultados mensuráveis:

Menor produtividade sistêmica. Não apenas individual, mas organizacional. Quando equipes não desenvolvem competências de colaboração, uso de tecnologia e resolução de problemas complexos de forma estruturada, o gap se manifesta em projetos mais lentos, erros mais frequentes e menor capacidade de inovação.

Alta rotatividade com custo oculto. Sem programas robustos de mobilidade interna e desenvolvimento de carreira, profissionais que buscam crescimento saem. O custo de substituição de um colaborador varia entre 50% e 200% do salário anual — e esse custo raramente aparece no balanço de T&D, mas é diretamente influenciado por ele.

Obsolescência acelerada de competências. Com 37% das habilidades relevantes em transformação até 2030 e ciclos de reciclagem de conhecimento mais lentos que o necessário, parte da força de trabalho brasileira chegará à segunda metade da década com competências desalinhadas das demandas do mercado. Isso não é uma projeção catastrófica, é uma consequência aritmética de horas de treinamento insuficientes frente à velocidade de mudança tecnológica.

Menor atratividade para talentos globais. Profissionais com perfil de alta empregabilidade internacional comparam não apenas salários, mas ecossistemas de desenvolvimento. Empresas brasileiras que não oferecem trilhas de aprendizagem estruturadas e acesso a tecnologias de ponta perdem para concorrentes globais na atração e retenção de talentos de alta performance.

Caminhos Reais Para Reduzir o Gap

A distância entre as práticas atuais e o que seria necessário é real, mas não intransponível. Alguns movimentos têm impacto desproporcionalmente alto dado o investimento exigido:
Elevar o patamar de investimento com inteligência alocativa. Chegar a 3% da folha salarial não requer apenas mais dinheiro, requer redistribuir o que já existe de forma mais estratégica, ampliando o alcance para além da liderança e integrando tecnologias de custo acessível (plataformas open-source, IA generativa para criação de conteúdo) que aumentam o volume e a personalização sem multiplicar o custo proporcionalmente.

Construir cultura de avaliação antes de ampliar programas. De nada adianta aumentar horas de treinamento sem saber o que está funcionando. Implementar avaliação completa de Kirkpatrick — mesmo que de forma gradual — cria evidências que justificam investimentos maiores e direcionam recursos para o que gera resultado real.

Expandir o acesso geograficamente. Programas nacionais de desenvolvimento precisam alcançar regiões que hoje ficam à margem da inovação em T&D. Isso requer parcerias público-privadas, incentivos fiscais para empresas que invistam em desenvolvimento em regiões periféricas e soluções de EaD desenhadas para baixa conectividade.

Incorporar IA e competências digitais além do uso de ferramentas. O próximo ciclo de desenvolvimento profissional no Brasil precisa incluir não apenas como usar IA, mas como pensar criticamente sobre IA, suas limitações, seus vieses, suas implicações éticas. Isso é formação estratégica, não operacional.

Aprender com benchmarks globais sem copiar modelos. ATD (Association for Talent Development), CIPD e os dados anuais da ABTD oferecem referências valiosas. Mas a adaptação contextual é insubstituível: o que funciona em mercados com infraestrutura tecnológica robusta e cultura consolidada de lifelong learning precisa ser repensado para o contexto brasileiro — não como limitação, mas como oportunidade de criar soluções originais.

Consideração Final: A Urgência é Estratégica

O Brasil não precisa replicar os Estados Unidos em T&D. Mas precisa, com urgência, sair de um modelo predominantemente reativo e compliance-driven para um modelo proativo e estratégico de desenvolvimento humano. A diferença entre os dois não está apenas em orçamento e sim em como as organizações enxergam o aprendizado: como custo a ser controlado ou como investimento que determina a capacidade de competir, adaptar e crescer.

Para profissionais de design educacional, RH e gestão de pessoas, o momento pede ação. Os dados existem. As referências globais estão disponíveis. O que ainda falta, em muitos casos, é a coragem organizacional de transformar conhecimento sobre T&D em prática de T&D — e de medir, com honestidade, o resultado dessa transformação.

Fontes de referência: ABTD (Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento), ATD State of the Industry Report, Fórum Econômico Mundial – Future of Jobs Report, dados comparativos de mercado 2024-2025.

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