Talvez você tenha enfrentado este desafio: sua liderança executiva lhe encarregou de ajudá-los a construir um fluxo interno robusto de talentos. Você recebeu a garantia de que terá o apoio da liderança sênior, a cooperação de líderes multifuncionais e um orçamento, caso precise desenvolver novos esforços de treinamento ou desenvolvimento. Por onde você começa?

Pela experiência, podemos dizer que existem diversas abordagens diferentes para este desafio e, ainda assim, ouvimos uma pergunta semelhante ao longo deste trabalho: “Queremos investir nas pessoas que ajudarão a conduzir o nosso negócio para o futuro. Como saber quem são?

Há muitos fatores a serem considerados, sem dúvida. Existem também inúmeras razões para práticas fortes de desenvolvimento de talentos: os colaboradores que se sentem estagnados no seu emprego têm 12 vezes mais probabilidades de o abandonar, os talentos que se sentem investidos têm probabilidade de permanecer na empresa por mais tempo e os colaboradores dedicados são mais produtivos. Sem mencionar que as empresas que promovem culturas de aprendizagem e inovação contínuas são mais resilientes durante as perturbações económicas e de mercado.

Em última análise, a maioria dos líderes de desenvolvimento de talentos e de recursos humanos (RH) dizem que precisam garantir que o investimento em energia e desenvolvimento sejam utilizados para reter a força de trabalho de que necessitarão no futuro, além dos talentos que os transportam agora.

O problema com isso é que “preparar sua organização para o futuro” é complicado. As funções e competências que hoje são impulsionadores críticos dos negócios podem não ser críticas no futuro. Há um consenso entre os profissionais de que confiar em dados de desempenho só leva você até certo ponto: nem todos os profissionais de alto desempenho se adaptarão e evoluirão facilmente com o seu negócio. Para ter uma visão mais completa, o planejamento estratégico do pipeline de talentos também deve levar em conta o potencial dos colaboradores.

A chave para avaliar o potencial resume-se à capacidade de discernir as principais competências de liderança. Abaixo, oferecemos um modelo de potencial que incorpora pesquisas líderes sobre potencial e 45 anos de experiência em consultoria para líderes de negócios de talentos. Estas quatro dimensões, se incorporadas nos processos de avaliação de desempenho, podem ser utilizadas para identificar os indivíduos com capacidade para aumentar a responsabilidade, o âmbito e a visibilidade.

Vamos considerar cada dimensão, os comportamentos a serem observados e as perguntas a serem feitas aos seus líderes sobre seus talentos.

Agilidade de Pensamento

Esta é a capacidade de fazer conexões rápidas e chegar a conclusões sólidas. Pessoas com grande agilidade de pensamento muitas vezes tornam as pessoas ao seu redor mais inteligentes com suas ideias, gerenciam melhor a ambiguidade do que a maioria e pensam nas implicações futuras das decisões.

Nas avaliações de desempenho ou nas discussões sobre planejamento de sucessão, considere perguntar aos gerentes:

• Quem na sua equipe contribuiu com ideias que melhoraram significativamente os resultados dos negócios?
• Quem são seus pensadores estratégicos e inovadores?
• Quais colaboradores apresentam soluções criativas?
• Quem é melhor para lidar com problemas ambíguos ou complexos?

Curiosidade

A curiosidade, neste contexto, descreve a vontade e capacidade de aprender e aplicar conhecimentos recém-adquiridos. Pessoas altamente curiosas são motivadas a aprender, demonstram, em média, maior autoconsciência e experimentam novas ideias para melhorar os resultados.

Considere perguntar aos gerentes:

• Quem na sua equipe é melhor em fazer ajustes após um revés? Quem busca e é receptivo ao feedback?
• Quem vai além para expandir seus conhecimentos (tanto no contexto geral quanto no empresarial)?
• Quais colaboradores estão em busca de novas técnicas, inovações ou tendências de mercado?
• Quem inicia a conversa fazendo perguntas inteligentes?

Impulso

Em termos mais simples, impulso é ambição. É difícil dizer que alguém tem potencial para assumir mais responsabilidades se não desejar mais. Colaboradores motivados são aqueles que avançam em meio às adversidades, gostam de desafios ambiciosos e mantêm os olhos no prêmio – eles trabalham com o resultado final em mente.

Considere perguntar aos gerentes:

• Quem é melhor em falhar rapidamente (ou seja, em se recuperar rapidamente de contratempos)?
• Quem busca novos desafios ou maior responsabilidade?
• Quem vai além do esperado? Como eles entregaram?
• Quais colaboradores enfrentam condições desafiadoras para entregar resultados?

Liderança com Propósito

Indivíduos com potencial para liderar exigem naturalmente a capacidade de se conectar. Aqueles que lideram com propósito demonstram conhecimento interpessoal, influência e uma humildade inspiradora que atrai outros para eles. Em última análise, essas são as pessoas com maior probabilidade de extrair o melhor dos outros.

Considere perguntar aos gerentes:

• Há alguma pessoa com quem a maioria das pessoas gosta de trabalhar? Quem tem a confiança de todos?
• Quem você viu encorajar ou edificar outras pessoas?
• Quem demonstra humildade na maneira como lidera os outros?
• Em quem você se apoia para ajudar a mobilizar outras pessoas para a ação?

Os colaboradores que atendem a estes quatro critérios estão mais bem posicionados para ajudar sua empresa a se adaptar, envolver sua força de trabalho e entregar resultados excepcionais. Embora acreditemos que você deva criar oportunidades de aprendizagem para todos os colaboradores, vale a pena considerar o desenvolvimento estratégico para seus talentos de alto potencial, como:

• Criação de atividades de aprendizagem especializadas (por exemplo, programas de desenvolvimento, círculos de coaching entre pares, sessões de perguntas e respostas com líderes executivos, etc.).
• Fornecer atribuições extensas que proporcionem visibilidade a altos potenciais e oportunidades de networking (por exemplo, programas rotativos multidisciplinares, aprendizagem experiencial baseada em projetos).
• Fornecer oportunidades de coaching e mentoria para líderes estabelecerem defensores em toda a organização.

Seríamos negligentes se não notássemos que o investimento em pessoas de alto potencial não garante retenção. Indivíduos talentosos sempre terão oportunidades. Dito isto, intervenções direcionadas que ajudem ao seu crescimento e lhes proporcionem uma sensação de impulso são a sua melhor aposta para mantê-los e, em última análise, prepará-los para assumirem os papéis-chave de que a sua empresa necessita para o futuro.

Fonte: https://trainingindustry.com/